高星级酒店营收下滑的应对探讨

本文摘要：今年前几个月，各地低星级酒店经常出现了有所不同程度的业绩下降，幅度在10%—40%之间。业主方的考核压力、市场的变化，被迫经营者“八仙过海”各显神通，有些酒店突发事件得宜，防止了营收下降;有些酒店措施失当，则造成既叛营收又叛品质。 今年前几个月，各地低星级酒店经常出现了有所不同程度的业绩下降，幅度在10%—40%之间。业主方的考核压力、市场的变化，被迫经营者“八仙过海”各显神通，有些酒店突发事件得宜，防止了营收下降;有些酒店措施失当，则造成既叛营收又叛品质。

今年前几个月，各地低星级酒店经常出现了有所不同程度的业绩下降，幅度在10%—40%之间。业主方的考核压力、市场的变化，被迫经营者“八仙过海”各显神通，有些酒店突发事件得宜，防止了营收下降;有些酒店措施失当，则造成既叛营收又叛品质。　　今年前几个月，各地低星级酒店经常出现了有所不同程度的业绩下降，幅度在10%—40%之间。业主方的考核压力、市场的变化，被迫经营者“八仙过海”各显神通，有些酒店突发事件得宜，防止了营收下降;有些酒店措施失当，则造成既叛营收又叛品质。

只不过，市场挑战和机遇是共存的，市场中上升的只是高端公务消费这一块儿，而商务、婚宴、居家消费市场份额依然相当大，关键要看企业怎么做。笔者近日调研了上海、海口、广州、浙江、江苏五省市中15家五星级饭店的经营情况，这些酒店中有国际品牌，也有本土品牌，下面就笔者的一些思维与同行不作一些探究。　　调结构是当务之急　　低星级酒店会议、公务招待、宴请占据一定比重，中央实施八项规定等涉及政策，有效地遏止了高端公款消费，“团拜会、座谈会、迎春会”等陆续中止。但商务市场消费影响并不是过于大，洽谈会、招商会、招待还是常态化展开。

饭店企业不应回应变化，关键是如何调整结构，还包括客源结构、产品结构、定价结构，结构调好了，做生意还是有的。比如，上海虹桥迎宾馆，科上海东湖集团旗下企业，以前公务招待较多，今年一下子增加了，饭店管理层很快实施应付措施，发售“国宾菜平民化”，把原本高档招待的菜单加以改进，用料上必要调整，加工工艺还是国宾标准。同时发售“厨师长特推菜”，侧重绿色生态、细菜粗做到，定价合理，一周替换一次菜单。这一措施很顺利，商务客人剧增，也带给不少家庭式消费。

由于调结构及时，其营收下降将近10%。　　健品质是扎根之本　　目前，酒店业在新形势下必须创意经营管理，但创意的同时要处置好以下几个关系：　　一是人力资源优化与服务品质的关系。当今企业成本日益下降，特别是在是人力资源，因此，不少企业开始裁员。精简用工可以减少用工成本，但无法过头，否则不会造成服务品质上升，比如：客房清扫工过于，平均值每人每天清理15—20间客房，客房的清理质量认同无法确保，这并不是员工的罪过;又如，餐饮部一名服务员服务三个包房，这种服务认同是无法让客人失望的。

　　二是减少经营成本与产品品质的关系。不少企业把订购作为减少经营成本的重中之重，“货比三家”、“筛选订购”，讲讲更容易，操作者很难。为什么完全完全相同的房价，舒适度有所不同，早餐上的出品也差距甚大，原因就是订购标准有所不同，而订购标准各不相同管理层对品质的了解，当然加工过程也很最重要。笔者指出，企业全方位地减少经营成本，无法以壮烈牺牲产品质量为代价，不应在量定用材、科学流程、技术革新、杜绝各种浪费等环节上做文章。

　　三是眼前利益与长远利益的关系。企业要培育心目中的客户，首先要培育心目中的员工，没员工队伍的平稳，产品和服务质量就得到确保，因此，企业不应在显然上注目员工的切身利益，“待遇留人、事业留人、感情留人”结合才讫。员工流动率过低，管理层就必须反省辨别制度和人文关怀上的严重不足。　　品质是企业的扎根之本，而承托品质必需靠理念和系统的制度不作确保。

大堂吧一杯咖啡一杯茶、客房夜床服务、送餐服务等，看起来都不起眼，创收不低，只不过是一个企业经营的“风向标”，体现了一个企业的经营管理的理念、态度。当我们千方百计出有招时，不妨再行检查一下这些基础工作否早已作好，细节决定胜败，提高品质无法忽略细节。

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